?【課程對(duì)象】

l?項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目助理、項(xiàng)目成員、與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)配合工作的各類專業(yè)人才

【課程大綱】

第一講：底層邏輯——人人都是項(xiàng)目經(jīng)理

一、項(xiàng)目管理的誕生背景

——戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃、項(xiàng)目管理、考核體系

二、不同標(biāo)準(zhǔn)下的項(xiàng)目定義

1. 美國（以PMP為代表）的專業(yè)視角項(xiàng)目定義

2. 英國（以Prince2為代表）的商業(yè)視角項(xiàng)目定義

三、項(xiàng)目的復(fù)雜度特征

1. 獨(dú)特性/唯一性

2. 不確定性

3. 臨時(shí)性

4. 跨職能性

5. 變革型/創(chuàng)新性

工具：項(xiàng)目復(fù)雜度特征分析雷達(dá)圖

案例分析：某戰(zhàn)略項(xiàng)目復(fù)雜度分析

實(shí)戰(zhàn)演練：項(xiàng)目復(fù)雜度特征分析工具演練

四、項(xiàng)目管理的定義與成功標(biāo)尺

1. 項(xiàng)目管理的定義

1） 美國（以PMP為代表）的專業(yè)視角

2） 英國（以Prince2為代表）的商業(yè)視角

2. 項(xiàng)目管理的生命周期

1） 項(xiàng)目和項(xiàng)目群的區(qū)別

2） 項(xiàng)目群收益地圖

3. 項(xiàng)目管理的成功標(biāo)尺

——收益、成本、風(fēng)險(xiǎn)、時(shí)間、質(zhì)量、范圍

五、項(xiàng)目經(jīng)理的角色和職責(zé)

1. 項(xiàng)目經(jīng)理的角色

案例分析：項(xiàng)目經(jīng)理與樂隊(duì)指揮的角色對(duì)比分析

2. 項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)

——計(jì)劃、授權(quán)、監(jiān)督、控制

六、項(xiàng)目管理全流程設(shè)計(jì)

1. PMI項(xiàng)目管理五大過程組

問題導(dǎo)入：如何決策啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目

2. 項(xiàng)目管理全流程建議框架

——前期準(zhǔn)備、啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行監(jiān)控、收尾

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第二講：前期準(zhǔn)備——選擇大于努力

一、前期準(zhǔn)備的內(nèi)容

——需求評(píng)估、交付方案、資源獲取、概要商業(yè)論證

二、前期準(zhǔn)備的目的

1. 防止不合理的項(xiàng)目啟動(dòng)

2. 批準(zhǔn)可行的項(xiàng)目啟動(dòng)

三、確定交付方案

案例分析：自研或外采交付方案

案例分析：瀑布或敏捷交付方案

實(shí)戰(zhàn)演練：典型項(xiàng)目的完整交付方案小組演練

四、商業(yè)論證

1. 商業(yè)論證的兩個(gè)視角

1）美國（以PMP為代表）的專業(yè)視角商業(yè)論證

2）英國（以Prince2為代表）的商業(yè)視角商業(yè)論證

2. 商業(yè)論證的要素

——理由、可選商業(yè)方案、預(yù)期收益、可持續(xù)指標(biāo)、時(shí)間、成本、投資評(píng)估、主要風(fēng)險(xiǎn)

3. 商業(yè)論證的結(jié)論

1）不做（Do Nothing）

2）做最少（Do?Small）

3）做一些（Do Something）

4. 商業(yè)論證的生命周期

1）開發(fā)商業(yè)論證（概要商業(yè)論證、詳細(xì)商業(yè)論證）

2）維護(hù)商業(yè)論證（更新商業(yè)論證）

案例分析：商業(yè)論證的生活案例導(dǎo)入

案例分析：實(shí)施交付業(yè)務(wù)的商業(yè)論證

互動(dòng)研討：項(xiàng)目選擇典型項(xiàng)目案例討論

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第三講：項(xiàng)目啟動(dòng)——磨刀不誤砍柴工

一、啟動(dòng)流程的內(nèi)容

——組建團(tuán)隊(duì)、干系人分析、明確績效標(biāo)準(zhǔn)、確定管理方法

二、啟動(dòng)流程的目的

1. 真正承諾投入而非冒險(xiǎn)

2. 授權(quán)項(xiàng)目繼續(xù)進(jìn)行

三、組建團(tuán)隊(duì)

1. 組建團(tuán)隊(duì)分層結(jié)構(gòu)

1）發(fā)起方、交付方、受益方

2）指導(dǎo)層、管理層、交付層

案例分析：企業(yè)中實(shí)際項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)相關(guān)方訴求

2. 項(xiàng)目管理委員會(huì)

案例分析：項(xiàng)目管理委員會(huì)的分層級(jí)結(jié)構(gòu)示例

案例分析：簡單項(xiàng)目、復(fù)雜項(xiàng)目、項(xiàng)目集組織架構(gòu)示例

實(shí)戰(zhàn)演練：典型項(xiàng)目的“項(xiàng)目管理委員會(huì)”和“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)”組織架構(gòu)圖

四、項(xiàng)目干系人管理機(jī)制

1. 項(xiàng)目干系人事前分析

1）再多再雜先歸類

2）分類背后理策略

3）識(shí)別遺漏盡補(bǔ)全

4）過程管理勤更新

工具：權(quán)力/利益方格

課堂舉例：項(xiàng)目經(jīng)理干系人管理的痛點(diǎn)

案例分析：企業(yè)中實(shí)際項(xiàng)目的工具應(yīng)用

案例分析：生活中實(shí)際項(xiàng)目的工具應(yīng)用

2. 項(xiàng)目干系人事中評(píng)估

工具：干系人參與度模型

工具：干系人參與度評(píng)估矩陣

課堂舉例：某戰(zhàn)略項(xiàng)目干系人參與度評(píng)估

3. 干系人參與策略及溝通方法

案例分析：干系人參與策略及溝通方法案例分析

實(shí)戰(zhàn)演練：典型項(xiàng)目的干系人分析和干系人管理策略制訂

五、風(fēng)險(xiǎn)管理方法

1. 風(fēng)險(xiǎn)管理流程

——風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施、風(fēng)險(xiǎn)溝通

2. 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與分析

1）風(fēng)險(xiǎn)管理的五要素

——風(fēng)險(xiǎn)原因、預(yù)防策略、風(fēng)險(xiǎn)事件、預(yù)防措施、風(fēng)險(xiǎn)影響

工具：蝴蝶結(jié)分析模型

案例分析：蝴蝶結(jié)分析模型實(shí)操舉例

實(shí)戰(zhàn)演練：蝴蝶結(jié)分析模型的實(shí)際場(chǎng)景應(yīng)用

2）風(fēng)險(xiǎn)畫像的三要素

——可能性/概率、影響度、臨近度

工具：風(fēng)險(xiǎn)畫像

3. 風(fēng)險(xiǎn)管理方法及實(shí)操

案例分析：交付類項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分類定義示例

案例分析：交付類項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)定義示例

模板：風(fēng)險(xiǎn)上報(bào)模板

課堂舉例：風(fēng)險(xiǎn)匯報(bào)例會(huì)促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理常態(tài)化

六、變更管理方法

1. 問題與變更控制的步驟

1）發(fā)現(xiàn)問題

2）評(píng)估問題

3）提議行動(dòng)

4）決定行動(dòng)

5）實(shí)施行動(dòng)

案例分析：客戶投訴問題定位

互動(dòng)提問：哪些是正確、清晰的問題描述

實(shí)戰(zhàn)演練：選取項(xiàng)目/場(chǎng)景描述待解決問題

2. 問題分析與解決的方法

——6W3H法、5Why法

案例分析：問題分析與解決企業(yè)實(shí)際應(yīng)用舉例

工具：問題分析與解決6W3H法、5Why法（二選一）

實(shí)戰(zhàn)演練：問題分析與解決6W3H法、5Why法小組演練（二選一）

3. 變更控制策略

1）早期變更：該怎么干就怎么干

2）中期變更：要變更，先談?wù)?/span>

3）后期變更：生米已煮成熟飯

4. 變更控制機(jī)制

工具：MoSCoW模型在變更中的應(yīng)用

5. 變更管理流程

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第四講：項(xiàng)目規(guī)劃——預(yù)則立不預(yù)則廢

一、規(guī)劃流程的內(nèi)容

——基本方法、范圍計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃、成本預(yù)算

二、規(guī)劃流程的原則

1. 廣度/橫向：滾動(dòng)式規(guī)劃

2. 深度/縱向：顆粒度從概要到詳細(xì)

三、計(jì)劃管理的基本方法

1. 分解：將大變小

1）分解原則MECE

2）滾動(dòng)式規(guī)劃

3）任務(wù)墻

工具：金字塔原理

案例分析：相互獨(dú)立、完全窮盡

案例分析：某項(xiàng)目的產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)WBS

案例分析：某項(xiàng)目的產(chǎn)品流程圖

2. 分級(jí)：將多變少

工具：MoSCoW模型

案例分析：MoSCoW模型的產(chǎn)品功能優(yōu)先級(jí)排序

實(shí)戰(zhàn)演練：典型項(xiàng)目的工作流程排序及分級(jí)

3. 分段：將長變短

1）分段原則1：受托方里程碑約定

2）分段原則2：項(xiàng)目規(guī)模/復(fù)雜度/風(fēng)險(xiǎn)

3）分段原則3：強(qiáng)制性事件/時(shí)間節(jié)點(diǎn)/重大決策

4）分段原則4：組織的政策和標(biāo)準(zhǔn)

案例分析：某組織層面的里程碑級(jí)別項(xiàng)目階段劃分案例

案例分析：某項(xiàng)目內(nèi)部管控級(jí)別的項(xiàng)目階段劃分案例

實(shí)戰(zhàn)演練：項(xiàng)目內(nèi)部管控級(jí)別的項(xiàng)目階段劃分

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第五講：執(zhí)行監(jiān)控——過程受控是關(guān)鍵

一、執(zhí)行監(jiān)控的內(nèi)容

——風(fēng)險(xiǎn)變更管理、進(jìn)度匯報(bào)糾偏及階段評(píng)審、績效監(jiān)控預(yù)測(cè)、復(fù)盤總結(jié)

二、執(zhí)行監(jiān)控的目的

——檢查過去、規(guī)劃未來、澄清風(fēng)險(xiǎn)、控制變更

三、流程協(xié)作的方法

1.?流程協(xié)作綜述

——跨部門協(xié)作難、項(xiàng)目進(jìn)度延期、流程斷點(diǎn)等待

課堂舉例：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人流程協(xié)作的困惑

2.?流程協(xié)作的原則

——客戶導(dǎo)向、標(biāo)準(zhǔn)可視、精益求精

案例分析：企業(yè)中的非客戶導(dǎo)向案例分析

案例分析：生活中的非精益求精案例分析

3.?什么是流程

課堂舉例：何為為客戶帶來價(jià)值增值的過程

4.?跨職能泳道圖

1）?一橫一縱：橫向過程、縱向分工，框架搭完整

2）工作任務(wù)：一步一印、放入格中，內(nèi)容填豐富

2）?牽線搭橋：誰前誰后，誰左誰右，邏輯理清楚

4）分組搭配：尋找相近，打包分類，模塊化分區(qū)

5）突出重點(diǎn)：顏色區(qū)分，重點(diǎn)標(biāo)示，層次化分明

6）精益求精：切入維度，識(shí)別浪費(fèi)，精益化活動(dòng)

案例分析：新品開發(fā)項(xiàng)目管理流程跨職能泳道圖

案例分析：新品開發(fā)-試制階段-管理流程跨職能泳道圖

實(shí)戰(zhàn)演練：企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)跨職能泳道圖及關(guān)鍵管控點(diǎn)

5．RASIC職能分工矩陣

——權(quán)責(zé)分明，項(xiàng)目必成

案例分析：新產(chǎn)品試制RASIC職責(zé)分工矩陣

案例分析：訓(xùn)練營項(xiàng)目RASIC職責(zé)分工矩陣

實(shí)戰(zhàn)演練：某類型業(yè)務(wù)RASIC職責(zé)分工矩陣

四、進(jìn)展匯報(bào)糾偏

1. 進(jìn)展匯報(bào)分類規(guī)則

1）時(shí)間驅(qū)動(dòng)的例行匯報(bào)

2）事件驅(qū)動(dòng)的事件匯報(bào)

課程舉例：單項(xiàng)目匯報(bào)的萬能公式、一頁紙單項(xiàng)目匯報(bào)模板

2. 看板技術(shù)的核心實(shí)踐

——可視化、限制在制品(WIP)、管理工作流

工具：進(jìn)展評(píng)估技術(shù)-看板、進(jìn)展評(píng)估技術(shù)-燃盡圖/燃起圖

案例分析：某項(xiàng)目可視化看板案例分析

案例分析：看板技術(shù)的限制在制品案例分析

案例分析：看板技術(shù)的管理工作流案例分析

3. 階段評(píng)審與進(jìn)展匯報(bào)的關(guān)系

案例分析：評(píng)審節(jié)點(diǎn)設(shè)置的案例分析、檢查單案例分析

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第六講：項(xiàng)目收尾——有始必有終

一、收尾流程的內(nèi)容

——移交運(yùn)營、結(jié)項(xiàng)總結(jié)、績效評(píng)價(jià)、資源釋放

二、績效評(píng)價(jià)

1. 績效評(píng)價(jià)的生命周期

——確定評(píng)價(jià)方案、確定項(xiàng)目目標(biāo)、監(jiān)控項(xiàng)目目標(biāo)、評(píng)價(jià)項(xiàng)目績效

2. 績效評(píng)價(jià)的維度

——項(xiàng)目績效、項(xiàng)目經(jīng)理績效、項(xiàng)目成員績效

3. 項(xiàng)目績效評(píng)價(jià)方案建議

——目標(biāo)達(dá)成率、過程符合性、相關(guān)方滿意度

案例分析：某公司常規(guī)項(xiàng)目績效評(píng)價(jià)方案

案例分析：某公司創(chuàng)新項(xiàng)目績效評(píng)價(jià)方案

實(shí)戰(zhàn)演練：典型項(xiàng)目的績效評(píng)價(jià)方案設(shè)計(jì)

4. 項(xiàng)目經(jīng)理績效評(píng)價(jià)方案建議

——項(xiàng)目績效達(dá)成、個(gè)人能力成長、項(xiàng)目投入工作量

5. 項(xiàng)目成員績效評(píng)價(jià)方案建議

——項(xiàng)目績效達(dá)成、個(gè)人項(xiàng)目貢獻(xiàn)、個(gè)人部門貢獻(xiàn)

四、復(fù)盤總結(jié)

1. 復(fù)盤總結(jié)的生命周期

1）吸取往期項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

2）經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)持續(xù)復(fù)盤總結(jié)

2. 復(fù)盤的目的與由來

1）聯(lián)想復(fù)盤方法論和美國陸軍ARR

2）成功事件復(fù)盤與失敗事件復(fù)盤

3. 復(fù)盤的范圍與分類

1）個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織

2）事件/活動(dòng)、項(xiàng)目/任務(wù)、經(jīng)營/戰(zhàn)略

4. 復(fù)盤的通用方法

1）GRAI復(fù)盤法

2）復(fù)盤畫布

3）復(fù)盤行動(dòng)計(jì)劃

模板講解：復(fù)盤畫布模板、行動(dòng)計(jì)劃模板

5. 多重迭代式項(xiàng)目復(fù)盤

1）分層級(jí)復(fù)盤與分階段復(fù)盤

2）項(xiàng)目復(fù)盤的角色

案例分析：某公司戰(zhàn)略項(xiàng)目復(fù)盤會(huì)會(huì)議議程

案例分析：項(xiàng)目復(fù)盤的敏捷應(yīng)用-彩色圓點(diǎn)投票

6. 復(fù)盤失利的原因

互動(dòng)研討：項(xiàng)目復(fù)盤失利的原因都有哪些

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課程總復(fù)習(xí)：課程總體串講、回顧總結(jié)及提問互動(dòng)