?【課程對象】

l?項目經(jīng)理、項目助理、項目成員、與項目團隊配合工作的各類專業(yè)人才

【課程大綱】

第一講：底層邏輯——人人都是項目經(jīng)理

一、項目管理的誕生背景

——戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃、項目管理、考核體系

二、不同標(biāo)準(zhǔn)下的項目定義

1. 美國（以PMP為代表）的專業(yè)視角項目定義

2. 英國（以Prince2為代表）的商業(yè)視角項目定義

三、項目的復(fù)雜度特征

1. 獨特性/唯一性

2. 不確定性

3. 臨時性

4. 跨職能性

5. 變革型/創(chuàng)新性

工具：項目復(fù)雜度特征分析雷達(dá)圖

案例分析：某戰(zhàn)略項目復(fù)雜度分析

實戰(zhàn)演練：項目復(fù)雜度特征分析工具演練

四、項目管理的定義與成功標(biāo)尺

1. 項目管理的定義

1） 美國（以PMP為代表）的專業(yè)視角

2） 英國（以Prince2為代表）的商業(yè)視角

2. 項目管理的生命周期

1） 項目和項目群的區(qū)別

2） 項目群收益地圖

3. 項目管理的成功標(biāo)尺

——收益、成本、風(fēng)險、時間、質(zhì)量、范圍

五、項目經(jīng)理的角色和職責(zé)

1. 項目經(jīng)理的角色

案例分析：項目經(jīng)理與樂隊指揮的角色對比分析

2. 項目經(jīng)理的職責(zé)

——計劃、授權(quán)、監(jiān)督、控制

六、項目管理全流程設(shè)計

1. PMI項目管理五大過程組

問題導(dǎo)入：如何決策啟動一個項目

2. 項目管理全流程建議框架

——前期準(zhǔn)備、啟動、規(guī)劃、執(zhí)行監(jiān)控、收尾

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第二講：前期準(zhǔn)備——選擇大于努力

一、前期準(zhǔn)備的內(nèi)容

——需求評估、交付方案、資源獲取、概要商業(yè)論證

二、前期準(zhǔn)備的目的

1. 防止不合理的項目啟動

2. 批準(zhǔn)可行的項目啟動

三、確定交付方案

案例分析：自研或外采交付方案

案例分析：瀑布或敏捷交付方案

實戰(zhàn)演練：典型項目的完整交付方案小組演練

四、商業(yè)論證

1. 商業(yè)論證的兩個視角

1）美國（以PMP為代表）的專業(yè)視角商業(yè)論證

2）英國（以Prince2為代表）的商業(yè)視角商業(yè)論證

2. 商業(yè)論證的要素

——理由、可選商業(yè)方案、預(yù)期收益、可持續(xù)指標(biāo)、時間、成本、投資評估、主要風(fēng)險

3. 商業(yè)論證的結(jié)論

1）不做（Do Nothing）

2）做最少（Do?Small）

3）做一些（Do Something）

4. 商業(yè)論證的生命周期

1）開發(fā)商業(yè)論證（概要商業(yè)論證、詳細(xì)商業(yè)論證）

2）維護商業(yè)論證（更新商業(yè)論證）

案例分析：商業(yè)論證的生活案例導(dǎo)入

案例分析：實施交付業(yè)務(wù)的商業(yè)論證

互動研討：項目選擇典型項目案例討論

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第三講：項目啟動——磨刀不誤砍柴工

一、啟動流程的內(nèi)容

——組建團隊、干系人分析、明確績效標(biāo)準(zhǔn)、確定管理方法

二、啟動流程的目的

1. 真正承諾投入而非冒險

2. 授權(quán)項目繼續(xù)進行

三、組建團隊

1. 組建團隊分層結(jié)構(gòu)

1）發(fā)起方、交付方、受益方

2）指導(dǎo)層、管理層、交付層

案例分析：企業(yè)中實際項目的團隊相關(guān)方訴求

2. 項目管理委員會

案例分析：項目管理委員會的分層級結(jié)構(gòu)示例

案例分析：簡單項目、復(fù)雜項目、項目集組織架構(gòu)示例

實戰(zhàn)演練：典型項目的“項目管理委員會”和“項目團隊”組織架構(gòu)圖

四、項目干系人管理機制

1. 項目干系人事前分析

1）再多再雜先歸類

2）分類背后理策略

3）識別遺漏盡補全

4）過程管理勤更新

工具：權(quán)力/利益方格

課堂舉例：項目經(jīng)理干系人管理的痛點

案例分析：企業(yè)中實際項目的工具應(yīng)用

案例分析：生活中實際項目的工具應(yīng)用

2. 項目干系人事中評估

工具：干系人參與度模型

工具：干系人參與度評估矩陣

課堂舉例：某戰(zhàn)略項目干系人參與度評估

3. 干系人參與策略及溝通方法

案例分析：干系人參與策略及溝通方法案例分析

實戰(zhàn)演練：典型項目的干系人分析和干系人管理策略制訂

五、風(fēng)險管理方法

1. 風(fēng)險管理流程

——風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險規(guī)劃、風(fēng)險實施、風(fēng)險溝通

2. 風(fēng)險識別與分析

1）風(fēng)險管理的五要素

——風(fēng)險原因、預(yù)防策略、風(fēng)險事件、預(yù)防措施、風(fēng)險影響

工具：蝴蝶結(jié)分析模型

案例分析：蝴蝶結(jié)分析模型實操舉例

實戰(zhàn)演練：蝴蝶結(jié)分析模型的實際場景應(yīng)用

2）風(fēng)險畫像的三要素

——可能性/概率、影響度、臨近度

工具：風(fēng)險畫像

3. 風(fēng)險管理方法及實操

案例分析：交付類項目風(fēng)險分類定義示例

案例分析：交付類項目風(fēng)險分級定義示例

模板：風(fēng)險上報模板

課堂舉例：風(fēng)險匯報例會促進風(fēng)險管理常態(tài)化

六、變更管理方法

1. 問題與變更控制的步驟

1）發(fā)現(xiàn)問題

2）評估問題

3）提議行動

4）決定行動

5）實施行動

案例分析：客戶投訴問題定位

互動提問：哪些是正確、清晰的問題描述

實戰(zhàn)演練：選取項目/場景描述待解決問題

2. 問題分析與解決的方法

——6W3H法、5Why法

案例分析：問題分析與解決企業(yè)實際應(yīng)用舉例

工具：問題分析與解決6W3H法、5Why法（二選一）

實戰(zhàn)演練：問題分析與解決6W3H法、5Why法小組演練（二選一）

3. 變更控制策略

1）早期變更：該怎么干就怎么干

2）中期變更：要變更，先談?wù)?/span>

3）后期變更：生米已煮成熟飯

4. 變更控制機制

工具：MoSCoW模型在變更中的應(yīng)用

5. 變更管理流程

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第四講：項目規(guī)劃——預(yù)則立不預(yù)則廢

一、規(guī)劃流程的內(nèi)容

——基本方法、范圍計劃、進度計劃、成本預(yù)算

二、規(guī)劃流程的原則

1. 廣度/橫向：滾動式規(guī)劃

2. 深度/縱向：顆粒度從概要到詳細(xì)

三、計劃管理的基本方法

1. 分解：將大變小

1）分解原則MECE

2）滾動式規(guī)劃

3）任務(wù)墻

工具：金字塔原理

案例分析：相互獨立、完全窮盡

案例分析：某項目的產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)WBS

案例分析：某項目的產(chǎn)品流程圖

2. 分級：將多變少

工具：MoSCoW模型

案例分析：MoSCoW模型的產(chǎn)品功能優(yōu)先級排序

實戰(zhàn)演練：典型項目的工作流程排序及分級

3. 分段：將長變短

1）分段原則1：受托方里程碑約定

2）分段原則2：項目規(guī)模/復(fù)雜度/風(fēng)險

3）分段原則3：強制性事件/時間節(jié)點/重大決策

4）分段原則4：組織的政策和標(biāo)準(zhǔn)

案例分析：某組織層面的里程碑級別項目階段劃分案例

案例分析：某項目內(nèi)部管控級別的項目階段劃分案例

實戰(zhàn)演練：項目內(nèi)部管控級別的項目階段劃分

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第五講：執(zhí)行監(jiān)控——過程受控是關(guān)鍵

一、執(zhí)行監(jiān)控的內(nèi)容

——風(fēng)險變更管理、進度匯報糾偏及階段評審、績效監(jiān)控預(yù)測、復(fù)盤總結(jié)

二、執(zhí)行監(jiān)控的目的

——檢查過去、規(guī)劃未來、澄清風(fēng)險、控制變更

三、流程協(xié)作的方法

1.?流程協(xié)作綜述

——跨部門協(xié)作難、項目進度延期、流程斷點等待

課堂舉例：項目負(fù)責(zé)人流程協(xié)作的困惑

2.?流程協(xié)作的原則

——客戶導(dǎo)向、標(biāo)準(zhǔn)可視、精益求精

案例分析：企業(yè)中的非客戶導(dǎo)向案例分析

案例分析：生活中的非精益求精案例分析

3.?什么是流程

課堂舉例：何為為客戶帶來價值增值的過程

4.?跨職能泳道圖

1）?一橫一縱：橫向過程、縱向分工，框架搭完整

2）工作任務(wù)：一步一印、放入格中，內(nèi)容填豐富

2）?牽線搭橋：誰前誰后，誰左誰右，邏輯理清楚

4）分組搭配：尋找相近，打包分類，模塊化分區(qū)

5）突出重點：顏色區(qū)分，重點標(biāo)示，層次化分明

6）精益求精：切入維度，識別浪費，精益化活動

案例分析：新品開發(fā)項目管理流程跨職能泳道圖

案例分析：新品開發(fā)-試制階段-管理流程跨職能泳道圖

實戰(zhàn)演練：企業(yè)實際業(yè)務(wù)跨職能泳道圖及關(guān)鍵管控點

5．RASIC職能分工矩陣

——權(quán)責(zé)分明，項目必成

案例分析：新產(chǎn)品試制RASIC職責(zé)分工矩陣

案例分析：訓(xùn)練營項目RASIC職責(zé)分工矩陣

實戰(zhàn)演練：某類型業(yè)務(wù)RASIC職責(zé)分工矩陣

四、進展匯報糾偏

1. 進展匯報分類規(guī)則

1）時間驅(qū)動的例行匯報

2）事件驅(qū)動的事件匯報

課程舉例：單項目匯報的萬能公式、一頁紙單項目匯報模板

2. 看板技術(shù)的核心實踐

——可視化、限制在制品(WIP)、管理工作流

工具：進展評估技術(shù)-看板、進展評估技術(shù)-燃盡圖/燃起圖

案例分析：某項目可視化看板案例分析

案例分析：看板技術(shù)的限制在制品案例分析

案例分析：看板技術(shù)的管理工作流案例分析

3. 階段評審與進展匯報的關(guān)系

案例分析：評審節(jié)點設(shè)置的案例分析、檢查單案例分析

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第六講：項目收尾——有始必有終

一、收尾流程的內(nèi)容

——移交運營、結(jié)項總結(jié)、績效評價、資源釋放

二、績效評價

1. 績效評價的生命周期

——確定評價方案、確定項目目標(biāo)、監(jiān)控項目目標(biāo)、評價項目績效

2. 績效評價的維度

——項目績效、項目經(jīng)理績效、項目成員績效

3. 項目績效評價方案建議

——目標(biāo)達(dá)成率、過程符合性、相關(guān)方滿意度

案例分析：某公司常規(guī)項目績效評價方案

案例分析：某公司創(chuàng)新項目績效評價方案

實戰(zhàn)演練：典型項目的績效評價方案設(shè)計

4. 項目經(jīng)理績效評價方案建議

——項目績效達(dá)成、個人能力成長、項目投入工作量

5. 項目成員績效評價方案建議

——項目績效達(dá)成、個人項目貢獻、個人部門貢獻

四、復(fù)盤總結(jié)

1. 復(fù)盤總結(jié)的生命周期

1）吸取往期項目經(jīng)驗教訓(xùn)

2）經(jīng)驗教訓(xùn)持續(xù)復(fù)盤總結(jié)

2. 復(fù)盤的目的與由來

1）聯(lián)想復(fù)盤方法論和美國陸軍ARR

2）成功事件復(fù)盤與失敗事件復(fù)盤

3. 復(fù)盤的范圍與分類

1）個人、團隊、組織

2）事件/活動、項目/任務(wù)、經(jīng)營/戰(zhàn)略

4. 復(fù)盤的通用方法

1）GRAI復(fù)盤法

2）復(fù)盤畫布

3）復(fù)盤行動計劃

模板講解：復(fù)盤畫布模板、行動計劃模板

5. 多重迭代式項目復(fù)盤

1）分層級復(fù)盤與分階段復(fù)盤

2）項目復(fù)盤的角色

案例分析：某公司戰(zhàn)略項目復(fù)盤會會議議程

案例分析：項目復(fù)盤的敏捷應(yīng)用-彩色圓點投票

6. 復(fù)盤失利的原因

互動研討：項目復(fù)盤失利的原因都有哪些

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課程總復(fù)習(xí)：課程總體串講、回顧總結(jié)及提問互動