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受眾
此課程適合各個級別的產品經理,涵蓋從入門到進階的所有內容。
初級:大約對應Scrum中的PO的角色,負責條目化需求,講解需求,評審產品功能。
中級:對產品的需求和研發日程具有發言權,負責收集、分析大型產品的完整需求,并按商業計劃制定發布計劃。
高級:對產品定位、商業運營有發言權,負責產生、定義產品,并對產品的運營績效進行計劃和管理。
課程定制
課前請企業瀏覽課程大綱,并確定本次授課的學員的水平,以定制課程內容。比如“以中級內容為主50%,回顧初級20%,兼顧高級30%”。大綱并不會因為定制而產生變化,但授課時的比重會發生變化。
??核心目標1:了解產品管理的完整過程
??課程內容:
o?產品管理全貌
§?從產品到價值流
o?產品經理團隊及其分工
§?產品總監
§?對外產品經理
§?對內產品經理
§?SAFe規模化敏捷框架中對各級產品經理的劃分(高級適用)
注意:此內容與初級項目經理中的Scrum內容大致相同,分別面向Scrum?Master(對應初級項目經理)和Product?Owner(對應初級產品經理)。
以下則重點講解PO在Scrum中的角色。
??核心目標1:掌握原生態的Scrum的角色與過程
??課程內容
o?3個角色
§?Scrum?Master,Product?Owner,Team
o?3種工作產品
§?Product?Backlog,Sprint?Backlog,Working?Product
o?4個會議
§?計劃會
·?故事點
·?撲克牌估算
·?差異結果的的采納
·?改進的單向快速計劃會
·?練習:對簡單需求進行撲克牌估算
§?每日立會
·?三個問題
§?評審會
·?進階:以DevOps發布真實產品來代替評審產品
o?自動化測試AT
o?利用持續集成CI、持續發布CD交付產品
§?反思會
此內容在中級課程中詳述,初級課程僅用于生成產品的Product?Backlog示例,以方便后續練習。
??核心目標1:掌握用SEAi方法迅速搭建Product?Backlog的粗略方法
??課程內容
o?SEAi的需求大致分類
§?場景Scenario
§?實體Entity
§?行為Action
o?練習:對一個簡單的需求進行SEAi劃分
實際培訓過程中,會向初、高級管理進行少量延伸
ü?核心目標1:學習正確的采集方法,識別偽需求
ü?核心目標2:使用SEAi方法拆分頂層需求
ü?核心目標3:使用正確的方法描述需求框架
ü?課程內容(黑體字環節帶有實戰沙盤演練)
u?用戶訪談與需求采集誤區
u?SEAi需求分析法
l?識別產品的場景Scenario
l?建立場景描述語言
l?從場景描述中發現實體Entity
l?為每一個實體分析CRUD行為Action
l?為每一個行為按成敗順序拆分需求實例Instance
l?練習:拆分XX產品的一個場景
u?產品需求的DOR與DOD標準
l?DOR:就緒標準
l?DOD:完成標準
ü?核心目標1:按照商業步調制定長期產品路線圖
ü?核心目標2:按照投入產出比做同步活動的優先級決策
ü?核心目標3:利用用戶故事地圖表達需求順序
ü?課程內容(黑體字環節帶有實戰沙盤演練)
u?Lean Startup:精益創業概念
l?初創產品的生存之道
l?利用Lean?Startup方法分析最小可用產品MVP,并形成迭代需求
u?商業步調排序法
l?理解商業運營的步調
l?人氣功能:初期獲取盡量多的核心用戶(定位于1-9-90用戶分析法中的1%用戶)
l?杠桿功能:借助已有用戶傳播至更多其他用戶(定位于1-9-90用戶分析法中的9%用戶)
l?現金流功能:最后一批功能,在占據市場后開始換取現金流
l?案例:滴滴打車的商業步調與產品開發順序
l?練習:為XX產品設計商業運營步調和各階段的需求順序
u?WSJF排序法(等待損失排序法)
l?計算“等待損失”的數值
l?使用概率計算數學期望
l?比較投入產出比(“產出”不限于金錢)
l?練習:為XX產品挑選一個下一步的最高優先級功能,并計算產出期望
u?使用簡化的用戶故事地圖表達MVP
l?利用“真實發布策略”對需求排序并規劃迭代
l?利用“內部原型策略”對需求排序并規劃迭代
l?練習:選擇發布策略,并將排序完成的功能放入用戶故事地圖
ü?核心目標1:了解非功能性需求的處理原則
ü?課程內容(黑體字環節帶有實戰沙盤演練)
u?用戶體驗
u?兩種產品安全 Safety 與 Security
u?高可用性
u?高擴展性
l?微服務初探
ü?核心目標1:在商業環境中認識創新形成的全新價值流
ü?核心目標2:理解用戶的空間生產力關系以及時間的進入次序
ü?課程內容(黑體字環節帶有實戰沙盤演練)
u?創新的種類與次序
l?1. 維度:基于關鍵點突破性創新,產生產品概念
n?案例:蘋果手機戰勝諾基亞
l?2. 生態:基于生態思考價值流,產生產品運營的商業環境
n?案例:微信與QQ的真正差別
l?3. 拷貝:通過模仿已有功能快速搭建產品細節
n?案例:水泥廠的車輛調度系統也能互聯網化
l?4. 優化:通過優化,消化吸收競品功能
n?案例:把競爭對手失敗的功能做成主打產品
l?練習:繪制CVS客戶價值流圖來分析客戶價值流向,各種用戶之間的利益關系
u?1-9-90法用戶角色導入
l?1:從產品中盈利的積極推動者
n?案例:針對首批用戶的廣告營銷策略(及配套需求)
l?9:早期的勇敢的嘗試者
l?90:晚期的跟進者
n?案例:滴滴打車的角色分析
l?練習:繪制1-9-90圖分析客戶內部的組織結構圖,用戶的優先級
ü?核心目標1:以產品線管理多個產品
ü?核心目標2:以微服務拼裝產品
ü?課程內容(黑體字環節帶有實戰沙盤演練)
u?產品線中產品的分類
l?人氣型產品
l?現金流產品
l?創新產品
u?微服務
l?微服務的3種劃分準則
n?場景微服務?vs 實體微服務 vs 行為微服務
l?領域驅動設計DDD簡介
l?使用SEAi需求分析法規劃微服務
n?練習:確認策略,并將場景S、實體E、行為A分配其中
??核心目標1:掌握量化管理產品研發全程的方法
??核心目標2:掌握用OKR來計劃與運營產品的方法
??課程內容
o?研發效能的產品經理視角
§?進度
·?中國的功能點造價標準
·?基于功能點的估算
o?人天 = 功能點 / 生產率 1.25?(2021年中國行業數據)
o?成本 = 功能點 *?單價?1025(2021年中國行業數據)
o?合理代碼行、測試用例數、缺陷數的估算
o?練習:基于之前練習,模擬演練項目立項時的早期估算與整體計劃
§?質量
·?外在質量
o?測試缺陷密度的合理數值
o?發布缺陷密度的合理數值
·?內建質量
o?質量指數(Sonar問題率)
o?維護擴展指數(超長類、超長方法、不良分支、不良常數)
§?Ops運維效能三大核心發布度量指標
·?開發周期(保健因素)
·?需求交付周期(保健因素)
·?缺陷修復時間(激勵因素)
o?制定產品級OKR計劃
§?商業活動:市場、銷售目標與活動,并對標到時間軸。
§?產品功能:為支撐商業活動所需的功能列表,并對應到時間軸(即MVP功能清單+所需發布時間)。
§?人員技術:(尤其是對于人員配置不足的創新產品)審視人員、技術的儲備與質量,保證產品功能能在所需時間被交付。
o?度量產品級OKR的實現
§?實現一頁紙OKR報表
·?此報表能完成單個產品的商業、產品、人員技術的完整跟進
§?體驗一體化管理會
·?此管理會能讓市場、銷售、產品、開發、運維5個團隊管理者同時開會
·?跟蹤OKR的實現情況
·?同步、修訂下一期OKR的目標