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ASPEN培訓課程
?課程收益：
1. 理解PMO的使命和誕生背景，能夠幫助組織解決的五大問題及三大工作目標
2. 掌握PMO的三大專業職能及五大偏離職能，能夠聚焦PMO的核心價值定位PMO的職責，并從PMO的五大分類中明確自身企業PMO的適合類型
3. 建立PMO的建設全景視角，通過系統性地學習PMO建設十步法，能夠為組織“從0到1”建設PMO定制生成“PMO的藍圖設計與實施規劃”
4. 識別企業PMO運營的多重影響因素，通過PMO的六大問題起因、六大問題描述、六大破局方法和六大風險驗證，建立PMO運營的問題解決閉環思維邏輯
5. 剖析PMO的基礎發展步驟及職能延伸策略，重新審視與衡量明確PMO的三大角色定位，并對PMO的使命和愿景進行再定義，明確PMO的八大可持續發展方向
6. 結合PMI項目管理人才三角，確定PMO的四大人才能力模型，并理解每一能力類型分支下的細分能力類型及專業要求
7. 構建PMO的組織能力分析模型框架，明確PMO的能力評估四大維度，并能夠結合企業PMO的設立初衷，為所屬組織設計完備的PMO績效評估模型
課程對象：PMO從業者、承擔組織級項目管理職責的項目經理及核心成員、分管或關注組織級項目管理PMO實施的企業管理者、希望轉型從事PMO的各類企業專業人才
課程大綱
第一講：PMO的誕生背景——對齊底層邏輯
課程導入：PMI-PMO價值調查的啟示
一、項目管理的價值訴求
——戰略規劃、年度計劃、項目管理、考核體系
二、項目管理的問題根源
1. 項目組合優先級布局
2. 項目經理勝任能力
3. 宏觀統一的流程機制
4. 項目治理與分層授權
5. 績效評價與戰略協同
6. 復盤總結與經驗分享
7. 項目群監控升級機制
案例分析：項目經理和企業管理者的困惑交集
三、PMO的初步推導
1. 單項目執行管理與多項目運營管理的區別
2. PMO在多項目運營管理流程中的關鍵動作
四、PMO的組織位置
——PMO的四種典型組織位置優劣勢對比分析
問題導入：你的組織中PMO的位置在哪兒
互動研討：所屬企業PMO的組織位置及優缺點
實戰演練：梳理/設計所屬組織的PMO組織位置
五、PMO的關鍵干系人
課堂舉例：PMO的關鍵干系人及合作策略
六、PMO的方向定位
——因司而變、因時而變地解決問題
七、PMO的機遇與挑戰
課堂舉例：左右手、主心骨、助推器、潛力股
課堂舉例：不確定、不清晰、被弱化、缺資源
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第二講：PMO的職能設計——定制職責職能
一、從案例引發的職能思考
案例導入：某PMO總監視角里的PMO
二、PMO職能設計的必要性
1. 用主動謀劃代替被動等待安排
2. 引領業務發展并成為不可或缺
課堂舉例：業務發展訴求與PMO求生訴求的矛盾
三、PMO的職能架構
——戰略職能、治理職能、卓越中心職能
四、PMO的職能設計
1. 支持服務的主要功能
2. 監督控制的主要功能
實戰演練：所屬企業PMO的職能設計
案例分析：某能源控股集團PMO職能設計
案例分析：某集團數字化轉型部門PMO職能設計
案例分析：某技術服務中心PMO職能設計
五、PMO的分類
——戰略型、控制型、運作型、支持型、顧問型
六、PMO的支持組織
1. 項目管理辦公室
2. 分布式PMO
3. 分散式PMO
案例分析：項目管理委員會實例分析
互動研討：所在企業分布式PMO的組織結構及職責分工設計
七、PMO的職能偏離
——PMO職能偏離的類型及應對策略
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第三講：從0到1建設PMO——賦能組織構建
一、建設PMO的常見問題
問題導入：建設PMO的常見問題實例分析
二、PMO建設十步法
1. 現狀分析
課堂舉例：“看清歷史”與“認清國情”的類比舉例
2. 使命愿景
案例分析：企業PMO建設使命愿景實例分析
3. 藍圖設計
案例分析：企業PMO建設藍圖設計整體方案
模型：POTI模型對于藍圖設計的啟發
案例分析：企業PMO建設藍圖設計實例分析
4. 識別舉措
課堂舉例：企業PMO建設識別舉措建議
工具：戰略重要性-實施難度評估矩陣
5. 實施規劃
案例分析：企業PMO建設實施路線圖實例分析
案例分析：企業PMO建設甘特圖實例分析
6. 職能定位
案例分析：企業PMO建設職能定位實例分析
7. 組織建設
1）拉攏靠山：建立項目管理委員會
2）設計布局：建立多層級的PMO組織體系
3）健全自我：建立PMO內部的組織分工授權體系
8. 落地執行
案例分析：PMO績效測量KPI設計實例分析
互動研討：啟動-計劃-執行-監控-收尾的項目管理工作精力分配
9. 運營改進
——PDCA管理閉環
10. 成果評價
——與設定目標比、與行業標桿比、與業界標準比
三、PMO建設十步法總結
案例分析：某科技企業PMO分步驟建設實例分析
互動研討：PMO建設十步法有何問題
實戰演練：設計所屬企業PMO的使命和愿景
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第四講：從有到優運營PMO——改進運營問題
一、PMO運營的影響因素
1. 組織：組織管理成熟度與組織業務成熟度
2. 業務：業務復雜程度與業務生命周期階段
3.?人：管理層支持程度與項目經理資源配備
4.?項目：監控項目數量
課堂舉例：PMO運營影響因素的企業實例分析
互動研討：所屬企業PMO運營影響因素舉例
二、PMO運營的問題管理閉環
——問題定位、問題起因、解決方案、風險防范
三、PMO運營的問題定位
1. 業務部門不配合不理解
2.?規劃與目標感不清晰
3. 價值感欠缺，容易邊緣化
4. 有責任、無權力、無資源
5. 和很多部門容易沖突踩腳
6. 成功項目的“綠葉”&失敗項目的“背鍋俠”
問題導入：所屬企業PMO運營中的問題舉例
案例分析：業務部門不配合不理解的企業實例分析
四、PMO運營的問題起因
1. 企業的階段產物
2. 相關職責已有
3. 期待往往較高
4. 職能理解偏差
5. 資源能力不足
6. 定位經常變化
課堂舉例：PMO運營的六大問題起因的企業實例
五、PMO運營的解決方案
——針對PMO運營六大問題的建議解決方案
課堂舉例：PMO運營的問題解決方案的企業實例
實戰演練：所屬企業PMO運營問題起因、定位及解決方案分析
六、PMO運營的風險防范
——針對PMO運營的六大風險防范策略建議
課堂舉例：PMO運營的風險防范策略的企業實例
課程研討：所屬企業PMO運營的風險防范策略
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第五講：從1到N發展PMO——促進持續發展
一、PMO發展的目的
1. 起步和誕生
2. 生存和求生
3.?成長和進化
課堂舉例：達爾文雀為適應環境形成不同物種
二、PMO的基礎發展
1. 初級PMO：養生職能
2. 中級PMO：治病職能
3. 高級PMO：救命職能
課堂舉例：PMO基礎發展的路線建議舉例
三、PMO的職能拓展
1. PMO職能拓展的相關領域多元化
2. PMO職能拓展應向可行領域延伸
3. PMO職能拓展的方針和原則
問題導入：可行領域延伸所引發的疑問
課堂舉例：PMO職能拓展的可能方向選擇
四、PMO的角色定位
1. 基本理念
課程舉例：PMO角色定位的比喻與含義
2. 角色
——參謀長、運營助手、業務伙伴
3. 再定位
——綜合管理部門與專業解決問題的代名詞
課堂舉例：PMO都應該具備哪些核心價值觀
五、PMO的可持續發展
——可持續發展領域、可持續發展職責
課程舉例：PMO可持續發展的領域選擇
實戰演練：所屬企業PMO職責拓展的可能方向
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第六講：PMO的人才能力——匹配人才潛能
一、PMI項目管理人才三角
——舊版和新版更新對人才能力的啟示
二、PMO的人才能力框架
——知識、經驗、素質、特需
三、PMO的人才知識能力
——通過相關認證豐富與充實認知能力
課堂舉例：項目管理國際認證的發展趨勢
案例分析：不同國際認證的差異點分析
四、PMO的人才經驗能力
1. 識別PMO需要具備的人才經驗能力
2. 設計具備PMO人才經驗能力的實施路線
問題導入：項目經理的從業經驗是否必備
案例分析：個人經驗能力積累實踐舉例
互動研討：個人經驗能力積累實踐分享
五、PMO的人才素質能力
——PMO需具備的12項人才素質能力
課堂舉例：需具備的每項能力的原因舉例
六、PMO的人才特需能力
——對特定技術、業務、行業等方面的理解
課程舉例：3+3特定行業人才特需能力
課程回顧：PMI項目管理人才三角對PMO人才能力的啟示
實戰演練：所屬企業PMO的人才能力畫像設計
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第七講：PMO的組織能力——評價組織實力
一、PMO組織能力評估的目的
1. 閉環管理
2. 價值體現
3. 進階升級
課堂舉例：彼得德魯克關于“度量”的箴言
二、PMO組織能力評估方案建議
——PMO組織能力評估模型
三、PMO組織能力評估建議步驟
1. 聚焦工作任務
2. 建立評估指標
3. 設計評估方案
案例分析：PMO多項目管理評估-項目組合戰略銜接落地
四、PMO多項目管理能力評估
——基于PMO的職能對評估維度進行設計
案例分析：某交付業務PMO多項目管理能力評估實例
案例分析：某系統集成業務PMO多項目管理能力評估實例
案例分析：某技術服務業務PMO多項目管理能力評估實例
實戰演練：所屬企業PMO多項目管理評估方案
五、組織級項目管理成熟度評估
——意識級、可重復級、已定義級、已管理級、優化級
模型：組織級項目管理成熟度評估模型P3M3
互動研討：利用P3M3評估所屬企業項目管理成熟度
資料提供：項目組合管理成熟度模型PfM3
課程總結：事事皆項目，人人都是PMO
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