?課程收益：

1. 掌握項目管理的底層邏輯，能夠理解不同視角下項目管理的訴求差異，并找到項目經理專業路線的角色與職能定位

2. 利用相關工具分析所負責項目的復雜度，并匹配性設計與著重執行應對舉措，對項目管理過程中可能的卡點問題提前預測與實施預案

3. 熟知項目管理端到端的全流程執行重點與難點，明確關鍵流程的目的和目標，并能夠將工具技術適配至業務場景中進行問題分析與解決

4. 深化和升維對流程和工具的表層知識理解，基于應用的角度深層次聚焦項目過程管理與問題分析解決，從本質上對自身項目管理能力和認知做出重塑與提升

?課程對象：企業新員工、兼職項目經理、部門經理及中高層、與項目團隊配合工作的各類企業專業人才

課程大綱

第一講：底層邏輯——人人都是項目經理

一、現實中和企業中的項目

問題導入：挑選出不是項目的例子

二、不同標準下的項目定義

1. 美國（以PMP為代表）的專業視角項目定義

2. 英國（以Prince2為代表）的商業視角項目定義

三、項目的制約因素

1. 傳統的三重制約

——進度、范圍、成本

2. 現代的多重制約

——風險、范圍、進度、成本、質量、資源

案例分析：項目管理三角形的制約關系

四、項目的復雜度特征

1. 獨特性/唯一性

2. 不確定性

3. 臨時性

4. 跨職能性

5. 變革型/創新性

工具：項目復雜度特征分析雷達圖

案例分析：某戰略項目復雜度分析

實戰演練：項目復雜度特征分析工具演練

五、項目管理的定義與成功標尺

1. 項目管理的定義

1） 美國（以PMP為代表）的專業視角

2） 英國（以Prince2為代表）的商業視角

2. 項目管理的成功標尺

——收益、成本、風險、時間、質量、范圍

六、項目管理全流程設計

1. PMI項目管理五大過程組

問題導入：如何決策啟動一個項目

2. 項目管理全流程建議框架

——前期準備、啟動、規劃、執行監控、收尾

?

第二講：前期準備——選擇大于努力

一、前期準備的內容

——需求評估、交付方案、資源獲取、概要商業論證

二、前期準備的目的

1. 防止不合理的項目啟動

2. 批準可行的項目啟動

三、商業論證

1. 商業論證的兩個視角

1）美國（以PMP為代表）的專業視角商業論證

2）英國（以Prince2為代表）的商業視角商業論證

2. 商業論證的要素

——理由、可選商業方案、預期收益、可持續指標、時間、成本、投資評估、主要風險

3. 商業論證的結論

1）不做（Do Nothing）

2）做最少（Do?Small）

3）做一些（Do Something）

4. 商業論證的生命周期

1）開發商業論證（概要商業論證、詳細商業論證）

2）維護商業論證（更新商業論證）

案例分析：商業論證的生活案例導入

互動研討：項目選擇典型項目案例討論

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第三講：項目啟動——磨刀不誤砍柴工

一、啟動流程的內容

——組建團隊、干系人分析、明確績效標準、確定管理方法

二、啟動流程的目的

1. 真正承諾投入而非冒險

2. 授權項目繼續進行

三、組建團隊

1. 組建團隊分層結構

1）發起方、交付方、受益方

2）指導層、管理層、交付層

案例分析：企業中實際項目的團隊相關方訴求

2. 項目管理委員會

案例分析：項目管理委員會的分層級結構示例

案例分析：簡單項目、復雜項目、項目集組織架構示例

實戰演練：典型項目的“項目管理委員會”和“項目團隊”組織架構圖

四、風險管理方法

1. 風險管理流程

——風險識別、風險評估、風險規劃、風險實施、風險溝通

2. 風險識別與分析

1）風險管理的五要素

——風險原因、預防策略、風險事件、預防措施、風險影響

工具：蝴蝶結分析模型

案例分析：蝴蝶結分析模型實操舉例

實戰演練：蝴蝶結分析模型的實際場景應用

2）風險畫像的三要素

——可能性/概率、影響度、臨近度

工具：風險畫像

五、變更管理方法

1. 問題與變更控制的步驟

1）發現問題

2）評估問題

3）提議行動

4）決定行動

5）實施行動

案例分析：客戶投訴問題定位

互動提問：哪些是正確、清晰的問題描述

實戰演練：選取項目/場景描述待解決問題

2. 問題分析與解決的方法

——5Why法

案例分析：問題分析與解決企業實際應用舉例

工具：問題分析與解決5Why法

實戰演練：問題分析與解決5Why法小組演練

3. 變更控制策略

1）早期變更：該怎么干就怎么干

2）中期變更：要變更，先談談

3）后期變更：生米已煮成熟飯

4. 變更管理流程

?

第四講：項目規劃——預則立不預則廢

一、規劃流程的內容

——基本方法、范圍計劃、進度計劃、成本預算

二、規劃流程的原則

1. 廣度/橫向：滾動式規劃

2. 深度/縱向：顆粒度從概要到詳細

三、計劃管理的基本方法

1. 分解：將大變小

1）分解原則MECE

2）滾動式規劃

3）任務墻

工具：金字塔原理

案例分析：相互獨立、完全窮盡

案例分析：某項目的產品分解結構WBS

案例分析：某項目的產品流程圖

2. 分級：將多變少

工具：MoSCoW模型

案例分析：MoSCoW模型的產品功能優先級排序

實戰演練：典型項目的工作流程排序及分級

3. 分段：將長變短

1）分段原則1：受托方里程碑約定

2）分段原則2：項目規模/復雜度/風險

3）分段原則3：強制性事件/時間節點/重大決策

4）分段原則4：組織的政策和標準

案例分析：某組織層面的里程碑級別項目階段劃分案例

案例分析：某項目內部管控級別的項目階段劃分案例

實戰演練：項目內部管控級別的項目階段劃分

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第五講：執行監控——過程受控是關鍵

一、執行監控的內容

——風險變更管理、進度匯報糾偏及階段評審、績效監控預測、復盤總結

二、執行監控的目的

——檢查過去、規劃未來、澄清風險、控制變更

三、流程協作的方法

1.?流程協作綜述

——跨部門協作難、項目進度延期、流程斷點等待

課堂舉例：項目負責人流程協作的困惑

2.?流程協作的原則

——客戶導向、標準可視、精益求精

案例分析：企業中的非客戶導向案例分析

案例分析：生活中的非精益求精案例分析

3.?什么是流程

課堂舉例：何為為客戶帶來價值增值的過程

4.?跨職能泳道圖

1）?一橫一縱：橫向過程、縱向分工，框架搭完整

2）工作任務：一步一印、放入格中，內容填豐富

2）?牽線搭橋：誰前誰后，誰左誰右，邏輯理清楚

4）分組搭配：尋找相近，打包分類，模塊化分區

5）突出重點：顏色區分，重點標示，層次化分明

6）精益求精：切入維度，識別浪費，精益化活動

案例分析：新品開發項目管理流程跨職能泳道圖

案例分析：新品開發-試制階段-管理流程跨職能泳道圖

實戰演練：企業實際業務跨職能泳道圖及關鍵管控點

5．RASIC職能分工矩陣

——權責分明，項目必成

案例分析：新產品試制RASIC職責分工矩陣

案例分析：訓練營項目RASIC職責分工矩陣

實戰演練：某類型業務RASIC職責分工矩陣

四、進展匯報糾偏

1. 進展匯報分類規則

1）時間驅動的例行匯報

2）事件驅動的事件匯報

課程舉例：單項目匯報的萬能公式、一頁紙單項目匯報模板

2. 階段評審與進展匯報的關系

案例分析：評審節點設置的案例分析、檢查單案例分析

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第六講：項目收尾——有始必有終

一、收尾流程的內容

——移交運營、結項總結、績效評價、資源釋放

二、復盤總結

1. 復盤總結的生命周期

1）吸取往期項目經驗教訓

2）經驗教訓持續復盤總結

2. 復盤的目的與由來

1）聯想復盤方法論和美國陸軍ARR

2）成功事件復盤與失敗事件復盤

3. 復盤的范圍與分類

1）個人、團隊、組織

2）事件/活動、項目/任務、經營/戰略

4. 復盤的通用方法

1）GRAI復盤法

2）復盤畫布

3）復盤行動計劃

模板講解：復盤畫布模板、行動計劃模板

5. 多重迭代式項目復盤

1）分層級復盤與分階段復盤

2）項目復盤的角色

案例分析：某公司戰略項目復盤會會議議程

案例分析：項目復盤的敏捷應用-彩色圓點投票

6. 復盤失利的原因

互動研討：項目復盤失利的原因都有哪些